Chaque Business Developer a déjà ressenti ce moment charnière : après avoir enchaîné les rendez-vous clients, les signatures de contrats et les résultats en croissance, une question s’impose naturellement — « Et maintenant ? ». Pour beaucoup, la réponse réside dans le management. Mais devenir manager n’est pas une simple promotion. C’est un changement profond de posture, d’objectifs et de responsabilités.

Alors que le Business Developer est avant tout un acteur de terrain, en contact direct avec les clients et concentré sur sa propre performance, le Manager doit orchestrer l’ensemble d’une équipe, penser plus globalement et équilibrer les attentes de la direction avec celles de ses collaborateurs. En clair, il ne s’agit plus seulement de générer de la croissance, mais de créer les conditions pour que toute une équipe la génère collectivement.

Cet article vous propose un voyage détaillé au cœur de cette transition : comprendre les différences de posture, identifier les compétences essentielles à développer, et découvrir les bonnes pratiques pour réussir ce passage de relais.

Comprendre la différence entre Business Developer et Manager

La première étape consiste à bien cerner ce qui différencie les deux fonctions. Le Business Developer est, par définition, centré sur la conquête de nouveaux marchés, la prospection et la négociation. C’est un rôle très orienté résultats, souvent court-termiste, où la performance est mesurée à l’aune des chiffres atteints.

Le Manager, en revanche, n’est pas jugé sur ses propres ventes, mais sur la capacité de son équipe à performer durablement. Là où un Business Developer mesure son succès au nombre de contrats signés, le Manager est évalué sur la progression collective : chiffre d’affaires global, satisfaction des clients, fidélisation des talents.

Un exemple concret : un Business Developer peut se concentrer sur la conclusion d’un contrat stratégique à haute valeur ajoutée. Un Manager, lui, devra s’assurer que trois ou quatre membres de son équipe atteignent régulièrement leurs objectifs, même si cela suppose de les coacher, de les motiver et de leur donner les outils nécessaires.

Cette différence de paradigme est fondamentale : passer du faire au faire faire.

Développer ses compétences en leadership

Le leadership n’est pas qu’un mot à la mode. C’est l’essence même de la fonction managériale. Là où un Business Developer peut se reposer uniquement sur ses compétences de négociateur ou sa ténacité commerciale, le Manager doit apprendre à incarner une vision, à inspirer confiance et à fédérer son équipe.

• Inspirer et motiver : Un bon manager sait susciter l’envie. Cela passe par la reconnaissance des efforts, la mise en avant des succès, mais aussi la capacité à donner du sens. Par exemple, plutôt que de dire « atteignez 100 % de vos objectifs », un leader explique pourquoi ces objectifs sont importants pour la stratégie globale de l’entreprise.

• Savoir déléguer : C’est l’un des plus grands défis pour un ex-Business Developer. Habitué à contrôler ses deals, il peut avoir du mal à laisser ses collaborateurs prendre les rênes. Pourtant, déléguer n’est pas un signe de faiblesse, mais de confiance et d’efficacité.

• Décider avec courage : Le leadership implique de trancher, parfois dans l’urgence ou face à des conflits. Un manager doit être capable d’assumer ses choix, même impopulaires, tout en expliquant sa logique.

Un outil utile : les méthodes de leadership situationnel (modèle de Hersey-Blanchard), qui montrent qu’on ne manage pas un junior de la même façon qu’un senior.

Maîtriser la communication managériale

La communication est le ciment de toute relation professionnelle. Pour un manager, elle devient un outil stratégique.

• Clarté et transparence : Un manager qui change les objectifs en cours de route sans explication génère frustration et perte de motivation. Communiquer le contexte et la vision évite ce piège.

• Écoute active : Les collaborateurs veulent être entendus. Organiser des points réguliers en one-to-one permet de mieux comprendre leurs blocages et aspirations.

• Feedback constructif : Plutôt que de pointer uniquement les erreurs, un manager efficace souligne les points forts et propose des axes d’amélioration précis. Exemple : au lieu de dire « ton pitch est mauvais », dire « ton introduction est solide, mais tu pourrais structurer davantage la partie bénéfices clients ».

  
  

La communication managériale repose sur un équilibre : fermeté et empathie.

Apprendre la gestion d’équipe et des talents

Manager, c’est avant tout gérer des êtres humains avec leurs forces, leurs faiblesses et leurs aspirations. Cela demande une palette de compétences spécifiques :

• Recruter les bons profils : Un bon commercial n’est pas seulement celui qui a le plus gros carnet d’adresses. Il faut savoir détecter la compatibilité avec la culture de l’équipe.

• Onboarding efficace : Un nouveau collaborateur bien accueilli mettra deux fois moins de temps à être opérationnel. Préparer son arrivée est donc essentiel.

• Fixer des objectifs mesurables : Utiliser des OKR (Objectives and Key Results) ou des KPI permet de rendre les attentes concrètes.

• Accompagner la progression : Les managers performants investissent du temps dans le coaching. Par exemple, organiser des role plays pour améliorer les techniques de closing.

• Gérer les conflits : Toute équipe connaît des tensions. Un manager doit les anticiper et intervenir rapidement, sans laisser la situation dégénérer.

  
  

L’idée n’est pas de devenir un « super-héros » qui règle tout, mais un facilitateur qui crée les conditions de réussite.

Développer une vision stratégique

Un Business Developer pense souvent en termes de pipeline de ventes. Un Manager, lui, doit penser en termes de trajectoire.

Cela implique :

• Analyser les tendances du marché : comprendre où se trouvent les futures opportunités.

• Aligner la stratégie commerciale avec celle de l’entreprise : inutile de viser des clients si cela n’entre pas dans la vision globale.

• Optimiser les ressources : il ne s’agit pas seulement d’aller vite, mais d’aller dans la bonne direction, sans épuiser son équipe.

• Collaborer avec les autres départements : marketing, finance, produit. Le manager devient un point de contact central.

Un exemple concret : alors qu’un Business Developer peut chercher à signer n’importe quel contrat, un Manager doit veiller à ce que l’équipe cible les segments les plus rentables, alignés avec la stratégie long terme.

Gérer son temps et ses priorités

Le piège du nouveau manager est de vouloir « tout faire ». Mais gérer une équipe signifie aussi gérer son agenda intelligemment.

• Planification : Bloquer des créneaux pour le coaching, les réunions stratégiques et le suivi des indicateurs.

• Outils numériques : CRM, Trello, Notion, Asana… Les outils de gestion de projet deviennent des alliés pour visualiser l’avancement collectif.

• Apprendre à dire non : Un manager doit protéger son équipe des priorités contradictoires, quitte à négocier avec la direction.

  
  

La gestion du temps est autant une compétence individuelle qu’une posture protectrice pour ses collaborateurs.

Développer son intelligence émotionnelle

Le management repose sur des compétences dites « douces », et l’intelligence émotionnelle est sans doute la plus importante.

• Se connaître soi-même : savoir reconnaître quand on est stressé, fatigué ou sous pression, pour éviter de transmettre ces émotions à l’équipe.

• Comprendre les autres : détecter quand un collaborateur décroche, même s’il ne le dit pas explicitement.

• Adapter son comportement : un manager doit être capable de rassurer, de remotiver, ou de challenger en fonction des situations.

Des études montrent que les managers dotés d’une forte intelligence émotionnelle ont des équipes plus engagées et plus performantes.

Passer de la performance individuelle à la performance collective

C’est sans doute la clé du passage au management : accepter que la victoire ne se mesure plus à travers ses propres résultats, mais à travers ceux de l’équipe.

Un bon manager ne cherche pas à être le meilleur vendeur de l’équipe. Il cherche à être celui qui fait émerger le meilleur vendeur, le meilleur négociateur, le meilleur stratège.

Cela suppose de revoir ses critères de réussite personnelle et d’apprendre à célébrer les succès collectifs.

Se former au management

Le management n’est pas inné. Heureusement, il existe de nombreux moyens de se former :

• Formations en entreprise : ateliers internes, séminaires de leadership.

• MOOCs : plateformes comme Coursera ou OpenClassrooms proposent des cursus dédiés.

• Mentorat : être accompagné par un manager expérimenté permet d’apprendre sur le terrain.

• Lectures : des classiques comme Le manager minute ou Leaders Eat Last apportent une base solide.

Se former, c’est montrer à la fois de l’humilité et une réelle volonté d’évoluer.

Conclusion : franchir le cap avec confiance

Passer de Business Developer à Manager n’est pas un simple changement hiérarchique. C’est une transformation profonde de posture, où la performance individuelle laisse place à la réussite collective, et où la stratégie et l’humain prennent le pas sur la simple exécution.

Développer ses compétences en leadership, en communication, en vision stratégique et en intelligence émotionnelle sont les clés pour réussir cette transition.

Si vous aspirez à franchir ce cap, commencez dès maintenant à travailler ces compétences. Vous prouverez ainsi à vos supérieurs… mais surtout à vous-même… que vous êtes déjà un manager en devenir.